这是在给员工传递一个信号“你优秀，就提拔你”，员工就能有一个相对稳定的成长、晋升预期
不然的话，员工在里面工作几年、十几年，好不容易熬到了要晋升的时候，老板却从外面派了个高管过来，堵死了所有升职的路，这让员工们怎么想？
海外事业部的管理，也沿用了王林这一套方式
在爱秀集团的整个人才结构中，大致分为三种
一是管理型人才包括营销类岗位和职能部门，如：战略、财务、人力等的管理岗位大学毕业生入职后，有一年左右的时间是管理培训生，然后就开始从1级开始慢慢爬楼梯，往上有八个级别可以升级，能当到经理级别的，必定是佼佼者
二是行政人才，包括办公室秘书、助理等岗位，这个系列的人才没有更多的晋升级别，只分四个等级，再往上走，就只能调到管理或者技术岗位
三是技术人才，包括生产制造、工艺技术等岗位
为了让人才培养、晋升形成良性循环，王林在公司内部，形成了一整套管理制度
首先是积极发掘人才，建立人才梯队，这是内部晋升制度能持续成功的关键举措为了确保培养人才的成功率，列入名单的人员必须业绩好，同时是高潜力人才尤其是高潜力，这个是晋升到更高职位的关键，避免员工过早陷入“彼得原理”的怪圈
其次，对人才梯队名单的成员，部门负责人会提供各种培训机会及工作任务，以锻炼他们，确保他们能快速成长人力资源部门也同步重点关注、培养这些员工
最后，为了确保部门负责人有动力花大力气去培养接班人，王林严格的要求，各个部门的管理者，将培养好接班人作为其考核成绩之一同时，明确如果没有培养好接班人，就不能晋升到更高的职位双重“压迫”下，部门负责人下大血本培养人才，与员工确立《工作与发展计划》，源源不断为公司提供优秀人才
内部培养、内部晋升，让员工更有归属感同时，也使得“在爱秀集团，任何人的工作都是可以被取代的”，公司依靠流程制度而不是依赖某个“英雄”来维系公司的运转
不管哪个职工离开，马上就会有接班人接管他的职务
这也是为什么，王林经常不在公司，但整个公司却能良好运转的原因
王林的作用，是在关键时刻指点江山，具体的事务，都交给下面的职能部门在做
公司就是一条生产线，每个部门都是线上的机器和设备，配合良好
王林只要按下启动键，公司就能正常运转
为了更好的留住人才，做到人尽其才，王林还制定出一套行之有效的“轮岗”制度
某个职工入职生产部，但他可能并不适合这个岗位，当其它单位有岗位空缺的时候，就释放出来给内部员工申请，员工可以根